Marknad- och sälj- som två kivande syskon

Syskon bråkar. Så är det ofta i livet när det finns fler barn än ett. Men att vara utan sitt syskon under en längre tid kan ge alla en tankeställare. Det som kan vara värre än syskonbråk är att inte ha något syskon att bråka med. Likheten mellan marknad och sälj är uppenbar för många. Dilemmat är dokumenterat av välrenommerade forskare som Kotler, Rackham and Krishnaswamy som skrev om konflikterna i termer av krig i tidningen Harvard Business Review år 2006.

Krig eller mer lågmält vardagligt syskonbråk kan säkert förekomma. Om vi inte ska bedöma grad, vikt eller omfattning av konflikten utan kan nöja oss med att konstatera att marknad-och sälj kan ha två olika, ibland motsatta perspektiv, så borde vi fråga oss två frågor. Varför uppstår konflikter mellan två närbesläktade funktioner? De delar vardag och uppgiften att kommunicera med- och förstå kunder? Den andra frågan är: Vad kan vi göra åt det?

Frågan om varför hjälper oss att analysera struktur, ledningssystem och organisation. Kan ditt företag svara ja på dessa tre punkter?

Har vi tydliga: 

  • roller och ansvar
  • budget och mandat
  • samverkande strategi och kultur

Har du rörlig lön? Lär dig allt du behöver ha koll på i vår guide!

Om roller, ansvar och budgetar är uppenbart konkurrerande eller om prestige och anseende skiljer sig åt mellan marknad och sälj så är konflikter både förväntade och logiska. Det menar exempelvis Dewsnap & Jobber 2009. Det går att åtgärda. Frågan är hur. Svaret är komplext eftersom det kan handla om två olika logiker i två olika funktioner. Samtidigt kan svaren vara både raka och tydliga:

  • Båda funktioner ska samarbeta för att definiera en gemensam marknad-och säljstrategi. Konflikt och kompromiss är förväntade delar i processen.
  • Öppenhet och rak information om vilka aktiviteter som görs och vilken effekt de har för kundnöjdhet, varumärke, försäljning. Objektiva kriterier ska vara tydliga för alla.
  • Stå enade genom felsatsningar och misslyckanden oavsett vad man känner eller tycker. Det kan tyckas ytligt eller falskt men denna lojalitet utåt är viktig och relevant.

Den krassa verkligheten är att nya, gamla eller nygamla konkurrenter kommer att springa om er i rekordfart om energin går åt till att strida internt. Även om det inte finns konflikter i dag så tänk framåt och skapa bra förutsättningar för samverkan. Det gör man genom att ge marknad-och sälj samma information, riktning och mål, samma status och samma motståndare. En gemensam motståndare kan locka fram stora krafter likt ett syskon som står upp för det andra. För ingen annan får ju kivas eller bråka med ens syskon. Någonsin.

Dewsnap, B, & Jobber, D. (2009) An exploratory study of sales-marketing integrative devices', European Journal Of Marketing, 43, 7/8, pp. 985-1007.

Kotler, P., Rackham, N. and Krishnaswamy, S. (2006). “Ending the war between sales and marketing”, Harvard Business Review, Vol. 84 Nos 7/8, pp. 68-78.