Bye bye budget

2013-05-14
Vår omvärld förändras i allt snabbare takt. Det gör det svårt att göra långsiktiga planer, tillförlitliga prognoser och hållbara strategier. Och då är frågan: går det att styra med en budget? Nej, tycker allt fler svenska företag.

Text: Åsa Jansson

Budgeten har varit företagens främsta styrmedel i snart hundra år. Men nu har den spelat ut sin roll, menar anhängarna av »budgetlös styrning«.

– Att arbeta med budget förutsätter att du har en rimlig hypotes om hur morgondagen kommer att se ut. Men vi lever i en värld som är alldeles för komplex för att det ska vara möjligt, den är hopkopplad ekonomiskt, teknologiskt, politiskt och fysiskt och den förändras i turbofart.

– Det enda du egentligen vet när du sätter upp en budget är att du inte kommer att hålla den – du kommer att gå över eller under. Det säger Jonas Ridderstråle, ekonomie doktor och rankad som en av världens främsta tänkare inom management.

Andra argument som ofta framförs är att själva budgetprocessen är väldigt resurskrävande. Många gånger pågår budgetarbetet under flera månader.

Ett annat stort problem, som inte minst rör säljorganisationer, är de intressekonflikter som lätt uppstår och ofta leder till ett politiskt spel. I synnerhet om belöningsmodeller, som provisionslöner, är knutna till budgetmål. En säljare är förstås intresserad av låga mål som är lätta att nå. Samtidigt minskar incitamenten till goda prestationer när målen väl är nådda.

En annan risk är att en organisation ser till att spendera varje öre av sin budget för att inte riskera att få en lägre budget nästa år.

Allt fler svenska företag överger nu budgeten som styrmedel. Det mest kända exemplet är Handelsbanken som släppte taget om budgeten redan på 1970-talet när man konstaterade att över hälften av alla prognoser man gjorde slog fel. Det var också företagets dåvarande vd Jan Wallander som myntade begreppet budgetlös styrning.

Handelsbanken jobbar i dag varken med budget eller prognoser. Däremot gör man löpande noggranna resultatuppföljningar, målet är att ha bättre lönsamhet än andra banker.

Ansvar och befogenheter är till stor del decentraliserade till de enskilda bankkontoren.

– Kontoren har stor frihet att själva fatta beslut om det som kan påverka deras resultat. Den biten tror jag är absolut väsentlig, säger Jonas Ridderstråle.

Kontorens resultat mäts regelbundet mot andra kontor i banken. För att det inte ska uppstå en konkurrenssituation som skulle kunna innebära att man är ovillig att hjälpa varandra och dela med sig av idéer, bygger bankens bonussystem på hela företagets resultat och inte på vad enskilda kontor presterar.

Knut Fahlén är ekonomie doktor och managementkonsult på Ekan som har hjälpt många företag att gå över till budgetlös styrning, eller dynamisk styrning som Knut Fahlén hellre vill kalla det.

– I enkla drag handlar det om att separera de processer som traditionellt budgetarbete omfattar: prognostisering, målsättning och fördelning av resurser.

– Modellen passar bra för all typ av verksamhet där du kan jämföra dig med andra i liknande situation. I stället för att följa upp resultatet mot något du prognostiserade för ett år sedan jämför du dig med dina konkurrenter och dina mål.

Budgetens vara eller icke vara har diskuterats i många år utan att budgetlös styrning har fått någon större spridning.

– För många svenska företag är detta en icke-fråga, eftersom man anser att man redan jobbar med målstyrning. Men vem har man frågat? Jo, högsta ledningen. Längre ner i organisationen har man inte ändrat beteende, där sitter man fortfarande med sina gamla excelark och försöker räkna efter bästa förmåga. Det är vår erfarenhet.

Men nu ökar intresset, enligt Knut Fahlén.

– Ja, vi ser ett ökande intresse. Statoil i Norge är ledande inom området och delar av Maersk i Danmark har nyligen lämnat budgeten. Lego är på väg, liksom Jernia i Norge och Det Norske Veritas.

Några svenska företag som börjat arbeta med frågan är Volvo, SKF, Alfa Laval, Atlas Copco, Ericsson, Vattenfall, Trelleborg, Ahlsell, Höganäs och Akademiska hus.

Ekan, ett företag med 30 anställda, lever själva som de lär och styr utan budget.

– Vi som konsultföretag har bra koll på vad som ska hända de närmaste tre till sex månaderna. Men längre än så vet vi inte alltid. Alla företag måste dock utgå från sin egen planeringshorisont och styra och göra uppföljningar utifrån den, säger Knut Fahlén.

Misstänksamheten mot att lämna budgeten är fortfarande stor, och bara tanken på att göra det kan upplevas som provocerande.

– En budget ger ju åtminstone en illusion av att ha kontroll, vilket kan vara ganska mysigt, säger Jonas Ridderstråle. Eftersom människan skyr osäkerhet så ogillar vi ganska starkt att utsätta oss för att inte ha koll. Därför tror jag att om man rycker budgeten måste man vara väldigt tydlig med varför man gör det och vad man ska göra i stället.

Men tiden kan vara kommen. Dels för att vår omvärld är så föränderlig och framtiden svår att förutspå, dels för att informationsteknologin nu gör det möjligt att ta den finansiella temperaturen på en organisation i princip per minut, och därmed reagera snabbt och ändra kurs om det behövs. Men det kanske främsta skälet är att nästa generation kommer att kräva det.

– De som är på väg ut i arbetslivet nu har ett helt annat förhållningssätt till dimensionen tid än vad vi har. De är vana att navigera sig runt i tillvaron i realtid. De planerar inte ett skit, säger Jonas Ridderstråle.

– Jag tror det kommer att bli lite mer som i strategispelet World of Warcraft. Du måste i och för sig ha en idé om vad du ska göra, men också vara beredd att hela tiden ompröva den. Och du behöver lika mycket ha en idé om vem du ska göra det med, för du klarar dig inte själv.

Forskningen visar också att det är de företag som vågar experimentera som är de mest framgångsrika.

– Vi måste våga testa oss fram, snarare än att tro att det här med att driva företag är en rent intellektuell aktivitet – att man ska kunna dra sig tillbaka på någon kursgård under en helg, brainstorma och sedan komma fram till vad man ska syssla med de närmaste tre åren. Men det innebär också att vi måste ha en större tolerans för misslyckanden, för med jämna mellanrum kommer det att gå fel, säger Jonas Ridderstråle.

Internationell rörelse

  • Beyond budgeting round table, BBRT, är ett internationellt nätverk för anhängare av budgetlös styrning. Nätverket har ett sextiotal medlemsföretag, bland dem svenska Handelsbanken, Ekan, Ahlsell och Akademiska hus.
  • Ordförande är Bjarte Bogsnes, ansvarig för managementutveckling på norska Statoil.
  • Den 9–11 juni håller organisationen sin tolfte årliga konferens i Denver, USA.www.bbrt.org

Jonas Ridderstråle

  • Jonas Ridderstråle är ekonomie doktor och en internationellt efterfrågad föreläsare inom management.
  • Han har av konsultfirman Crainer Dearlove rankats som en av världens 50 mest inflytelserika tänkare inom företagande.
  • Jonas Ridderstråle har tillsammans med Kjell Nordström skrivit managementböckerna »Funky business« och »Karaoke capitalism«.

 

Höganäs styr med rullande prognoser

Provision försämrar försäljningen


Krönikor

"Se till att synas 
där kunderna är"

Krönika av Mats Gustafsson

Nya böcker

Här hittar du de senast böckerna om försäljning och marknadsföring.

Säljcoachen

"Stick ut med
din presentation "

Behöver du inspiration i jobbet? Säljcoachen Stefan Ekberg ger dig värdefulla råd.

Karriär

"Bli trainee och ta
en genväg til toppen"

Våra karriärcoacher, som är specialister på försäljning, hjälper dig att komma vidare i karriären.

Läs tidningen Säljaren digitalt som pdf

Tipsa och tyck till

Vad vill du läsa om i Säljaren?
Tipsa redaktionen.

Säljarnas

Säljaren ges ut av yrkesförbundet Säljarnas. Tidningen har en fri och självständig roll inom förbundet.